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Falamos bastante sobre as contribuições das ciências do comportamento para viabilizar um trabalho mais baseado no incentivo do que nas restrições e punições e sobre como esta visão possibilita um ambiente laboral mais produtivo, agradável e saudável.

Ao longo das conversas que fizemos, alguns gestores nos trouxeram uma questão muito recorrente nas organizações, a percepção de que quando tentam incentivar desempenhos desejáveis, em geral, não funciona. Uma boa parte dos gestores percebe como mais eficiente a cobrança, a pressão e o medo da punição.

Entretanto, precisamos entender até que ponto estas convicções correspondem à realidade e se decorrem de distorções na percepção ou de problemas inerentes ao que tenho chamado de arquitetura da recompensa. Uma percepção recorrente é a de que o incentivo faz com que as pessoas piorem seu desempenho, o que, do ponto de vista das ciências do comportamento, não faria sentido.

Entretanto, muitos gestores relatam contundentemente esta percepção. Isso sempre me remete ao episódio relatado por Daniel Kahneman, um dos precursores da economia comportamental. Kahneman ministrou aulas na força aérea israelense, na qual defendia, com base nos seus experimentos e pesquisas, que recompensas por bom desempenho funcionavam melhor do que a punição aos erros, quando se pretende fomentar a alta performance.

Os instrutores de voo, que estavam presentes na turma o rebateram dizendo que em várias ocasiões nas quais elogiaram os aviadores por execuções perfeitas, ao repetir a manobra tinham um desempenho pior.

Reforçaram, ainda, que quando chamavam a atenção por causa de uma manobra malfeita a seguinte era melhor. Kahneman, então, não se conteve e caiu na gargalhada e as pessoas que participavam do treinamento ficaram sem entender. Quando conseguiu se conter, ele explicou que depois de uma performance extremamente boa, haveria uma chance muito grande de que a seguinte fosse um pouco menor, uma vez que a primeira era fora do padrão, um ponto fora da curva.

Assim também, uma performance muito ruim teria uma chance muito grande de ser sucedida de um desempenho um pouco melhor, pelos mesmos motivos. Para Kahneman, os instrutores estavam descrevendo simplesmente o que a estatística chama de regressão à média.

Dessa forma, para avaliar efetivamente os efeitos da recompensa ou da punição seria preciso medir e analisar o desempenho ao longo do tempo, para saber se estão gerando o resultado esperado. Uma boa parte da percepção de que elogiar pode ter efeito contrário sobre o desempenho vem desta distorção relatada pelo Kahneman, mas outras distorções são comuns, com a de observar apenas parte do que a pessoa fez e tomar esta pequena parte como representação do todo.

Pos outro lado, nem todos os problemas relacionados à recompensa se referem à percepção, muitas vezes o que é relatado é sim decorrente do incentivo. Esta arquitetura corresponde à forma como planejamos e disponibilizamos recompensas pelo desempenho, que pode variar substancialmente, gerando cenários com efeitos muito distintos e influenciados por inúmeras variáveis, como as que destacamos a seguir.

Elas não encerram a discussão, mas englobam a maior parte dos erros que se comete nas organizações ao planejar recompensas.

As ciências do comportamento mostram que uma recompensa só produz efeito sobre o comportamento se ela tiver uma relação com este. Recompensas que ocorrem independentemente do comportamento, não possuem um efeito incentivador deste.

Um cliente que fazia mentoria gerencial comigo e era dono de uma loja certa vez me trouxe um caso onde o incentivo que ele introduzira na sua equipe não produziu efeito sobre o desempenho dos vendedores.

Ele é proprietário de uma loja de roupas de pequeno porte e possui uma equipe de vendas. A equipe possuía um salário fixo um pouco maior do que a concorrência, mas não recebia nenhum tipo de remuneração variável.

Para resolver este problema, ela passou a adotar um bônus de acordo com o seu caixa. Assim, no mês que conseguia pagar todas as contas e sobrava um valor determinado, ele separava parte deste valor e distribuía para sua equipe. Isso não produziu nenhum efeito sobre o desempenho médio dos vendedores, o que fez com que ele apenas gastasse um valor maior do que antes.

Revoltado com a falta de efeito do incentivo sobre o desempenho da equipe, ele retirou este bônus, o que fez com que as vendas da equipe caíssem. Com esta dinâmica, ele concluiu que o erro foi incluir o incentivo, que deixou as pessoas mal-acostumadas e preguiçosas.

O critério utilizado para disponibilizar a recompensa, possuía fraca ou nenhuma relação com o que as pessoas faziam no dia-a-dia.

Caso ofertassem mais e ampliassem a venda, por exemplo, isso não garantiria o bônus, pois uma despesa sazonal, como o IPTU, poderia fazer com que o caixa fechasse com um valor baixo.

Ao mesmo tempo, um mês de vendas baixas, poderia gerar bônus, por questões independentes do comportamento dos vendedores.

Se não houver uma relação direta entre o comportamento, ou o produto do comportamento, e as recompensas, elas não produzem efeitos sobre ele. Assim, ao se planejar as recompensas, e importante elencar os indicadores que representem de forma mais fiel o comportamento das pessoas ou, como alternativa, o resultado direto destes comportamentos.

Neste caso específico, ele poderia ter usado simplesmente o valor vendido como critério para disponibilizar a recompensa. O risco de usar o resultado como critério para recompensa é que nem sempre ele está inteiramente ou majoritariamente relacionado com o que a pessoa fez, muitas vezes é obra do acaso.

Dessa forma, se o desempenho for na sua maior parte influenciado por fatores externos, usar o resultado como critério pode fazer com que a recompensa também tenha pouca relação com o que a pessoa faz, com o seu comportamento.

Se isso ocorrer, terá pouca influência no desempenho. Assim, caso queira utilizar o resultado como critério para a recompensa, outro ponto a considerar é a interdependência entre comportamento e resultado.

Eu trabalhei durante alguns anos em um banco comercial. Nos últimos três anos, eu respondia por uma carteira de clientes de baixa renda, que ganhavam até dois salários mínimos, e tinha metas e produtos-alvo focados para este público.

Certo dia, um cliente que possuía uma conta de poupança apenas, com poucos reais guardados, sentou-se na minha mesa e disse que possuía um valor alto em outro banco e que pretendia fazer uma previdência conosco.

Eu lhe expliquei como o produto funcionava, lhe ajudei a escolher o melhor plano e ele trouxe aquele valor expressivo como previdência. Foi uma venda significativa. Claro que o gerente deveria me reconhecer por isso e assim o fez. Entretanto, dificilmente este desempenho se repetiria, porque, apesar de ter realizado meu papel de explicar os detalhes sobre o plano de previdência e, assim, influenciado a decisão do cliente, a captação daquele recurso ocorreu por algo que não dependia do meu comportamento.

O alto desempenho se deu por um fator independente e aleatório. Ainda que eu ganhasse recompensas sociais ou financeiras por este, dificilmente se repetiria no curto prazo. Tenho visto muitas empresas recompensando pessoas e equipes por desempenhos que em grande parte não depende delas ou de seus comportamentos, mas que são influenciados fortemente por fatores externos ou aleatórios.

Algumas empresas de TI remuneram suas equipes por pontos de função, uma unidade de medida específica de desenvolvimento de softwares.

No entanto, ao longo do desenvolvimento de um sistema, a fase do projeto influencia na produção destes pontos de função.

Depois das primeiras fases, entra-se em uma curva de produtividade que eleva a quantidade de pontos de função, não porque as pessoas passaram a ter um desempenho melhor, mas devido à fase de desenvolvimento.

Em seguida, quando o projeto vai se aproximando do fim, ele produz menos pontos de função. Isso não significa dizer que as pessoas diminuíram seu desempenho, apenas a fase de finalização e manutenção em si não gera tantos pontos de função quanto as anteriores, pela natureza de sua atividade.

Não que estes desempenhos não devam ser reconhecidos porque, nas duas situações, mesmo com o favorecimento por uma situação externa ou por algo aleatório, houve uma participação das pessoas na conclusão da atividade.

Entretanto, se o gestor não compreender que o desempenho foi em sua maior parte influenciado por fatores externos e sem controle de quem executa atividade, pode ter a percepção de que a recompensa gerou o um desempenho menor seguinte.

Esta distorção decorre do erro de atribuir uma relação de causa causalidade a eventos que apenas ocorrem em sequência e em momentos próximos contiguidade. Nos primeiros anos em que trabalhei no banco, nossa agência recebeu uma meta grande para vender seguros de baixo valor.

Para incentivar a venda, o gestor informava diariamente o desempenho de todos. Isso gerou um clima de competição que foi produtivo e fez uma boa parte das pessoas se engajarem na venda dos seguros.

Na primeira semana, eu e uma colega ficamos empatados no primeiro lugar. Como prêmio, o gerente nos convidou a dar um minicurso sobre seguros e vendas para a equipe da agência. Eu fiquei empolgado, porque sempre gostei de exposição pública em geral, seja falando ou, em outras épocas, tocando piano.

Eu me senti fortemente reconhecido e fui conversar com a minha colega, para planejarmos como seria feito.

Quando a encontrei, estava com o semblante fechado, esfregava as mãos e balançava levemente a cabeça em sinal negativo. Ao lhe perguntar se havia acontecido algo, ela me respondeu dizendo que odiava falar em público, que não faria o curso, que pediria ao gerente para não participar, dentre outras falas similares.

O gerente insistiu e fizemos o curso. Eu fui para a casa com a alegria típica de uma criança que ganha um pirulito, ela, como quem perde o campeonato.

O fato é que o que funcionou para mim como recompensa, para ela funcionou como punição. Isso é o que chamamos de relatividade da recompensa. Nenhuma recompensa é em si uma recompensa, mas assume tal função por uma série de fatores. Eventos que ocorreram ao longo da vida ou mesmo fatores presentes no momento podem alterar esta função da recompensa, fazendo com que se torne mais forte, mais fraca, nula ou mesmo se transforme em punição.

É por isso que eu digo que não adianta ver um exemplo de programa de indicação da empresa X, que é o mesmo segmento que a sua, e fazer igual, porque provavelmente você não vai ter sucesso. Cada empresa é uma.

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O autor é criador do método Vendas por Indicação VPI , do curso Criando Clientes Vendedores, já palestrou em eventos como TEDx, RD Summit e outros. Deixe um comentário Cancelar resposta O seu endereço de e-mail não será publicado.

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Definir a recompensa por segmento ou copiar do concorrente

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Quando você quer escolher a recompensa de acordo com seu nicho de mercado ou até mesmo copiar a recompensa de um concorrente seu, primeiro que você acaba sem diferencial nenhum, e segundo que você é induzido ao erro.

Pensa aí em uma loja de roupa masculina. Nossa, olha o tanto de loja de roupas masculina que existe! Todas fazem parte de um único segmento, mas elas têm o mesmo perfil de cliente?

Você sabe que não. É por isso que eu digo que não adianta ver um exemplo de programa de indicação da empresa X, que é o mesmo segmento que a sua, e fazer igual, porque provavelmente você não vai ter sucesso.

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A tabela exibida, possibilita tanto criar uma nova regra quanto editar uma existente. Abaixo vamos listar cada item da configuração 1. Habilitar: Habilita e desabilitar o sistema de pontuação Nome da unidade de pontos: Nome visível na loja para o programa de pontuação e recompensas.

Habilitar histórico de recompensas: Mantem o histórico de pontuação dos clientes. Mínimo de saldo de recompensa disponível para resgatar: Mínimo de pontos para que o cliente possa resgatar pontos.

Máximo de pontos disponíveis no saldo: Limitador do saldo de pontuação do cliente. Estabelece um teto de pontos. Pontos de recompensa expiram depois, dias: Tempo de vida, em dias, para os pontos adquiridos. Página de informações: Define uma página CMS que contenha as informações relacionadas ao programa de recompensas.

Você pode usar pontos com cupom Magento: permite acumular acumula pontos e cupons ao finalizar o pedido. Registro: Quantidade de pontos ganhos ao se registrar. Assinatura de Newsletter: Quantidade de pontos ganhos ao se inscrever na newsletter da loja.

Considere assinatura de newsletter pelo administrador: Dar pontos a clientes cadastrados na newsletter através do painel administrativo da loja. Para depoimentos em vídeo: Quantidade de pontos ganhos ao dar depoimentos por vídeo. Só quem adquiriu produtos pode ganhar pontos: Limita o ganho de pontos apenas a clientes que efetuarem compras.

Etiquetar produto: Quantidade de pontos ganhos ao etiquetar criar tag para um produto. Habilitar sistema de referência: Habilitar ou não, pontos por referência.

Pontos por convidar amigos: Quantidade de pontos concedidos ao convidar amigo. Pontos concedidos ao cliente por compras de referência: Pontos concedidos ao cliente que foi convidado. Pontos atribuídos aos clientes por suas compras de indicação valor fixo de pontos : Fixar pontos.

Normalmente, uma recompensa é um número de 0 a 1. Uma recompensa negativa, com valor de -1, é possível em determinados cenários e só deverá ser usada se você tiver experiência com RL aprendizado de reforço.

O Personalizador treina o modelo para obter a soma mais alta possível de recompensas ao longo do tempo.

As recompensas são enviadas depois que o comportamento do usuário ocorre, o que pode ser dias mais tarde. O tempo máximo que o Personalizador aguardará até que um evento seja considerado para receber nenhuma recompensa ou uma recompensa padrão está configurado no Tempo de espera de recompensa no portal do Azure.

Se a pontuação de recompensa para um evento ainda não tiver sido recebida dentro do Tempo de espera de recompensa , a Recompensa padrão será aplicada. Normalmente, a Recompensa padrão está configurada como zero. Uma pontuação de recompensa deve ser calculada em sua lógica de negócios.

A pontuação pode ser representada como:. Se nenhuma recompensa for recebida dentro do Tempo de espera de recompensa , a duração desde a chamada de classificação, o Personalizador aplicará implicitamente a recompensa padrão a esse evento de classificação.

Para uma personalização efetiva, é possível criar a pontuação de recompensa com base em vários fatores. Também é possível chamar a API de Recompensa usando a mesma ID de evento, enviando diferentes pontuações de recompensa.

Quando obtém essas recompensas, o Personalizador determina a recompensa final para o evento agregando-as conforme especificado nas configurações do Personalizador. Todas as recompensas para um evento recebidas após o Tempo de espera de recompensa são descartadas e não afetam o treinamento de modelos.

Ao somar as pontuações de recompensa, a recompensa final poderá ficar fora do intervalo de pontuação esperado. Isso não causa falha no serviço.

Considerar verdadeiros indicadores da personalização bem-sucedida : é fácil pensar em termos de cliques, mas uma boa recompensa baseia-se naquilo que você deseja que os usuários alcancem , em vez do que você quer que as pessoas façam.

Recompensa justa Leve um Cinto de Brumedo e um par de Guarda-braços de Brumedo para Mokvar , em Orgrimmar. Cinto de Brumedo 1 Guarda-braços de Brumedo 1. IsQuestFlaggedCompleted Favor manter em mente o seguinte antes de escrever um comentário: Seu comentário deve ser em Português ou ele será removido.

Não sabe como escrever? Confira nosso guia prático! Por favor poste questões nos nossos forums para uma resposta mais rápida. Escreva um Comentário. Simplesmente procure por sua captura de tela usando o formulário abaixo.

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Progresso da Recompensa Semanal JxJ de Shadowlands - Moeda - World of Warcraft

Simplesmente escreva a URL do vídeo da forma abaixo. Ele envia os dados coletados para o Wowhead para mander o banco de dados atualizado! Série 1. O estranho pedido de Anthion. Um velho amigo de Anthion.

O encantamento do instigador. Capturas de tela. Cinto de Brumedo 1. Guarda-braços de Brumedo 1. Basicamente se define para qual site e para qual grupo de clientes a taxa se aplica e quantos Reais ou qualquer outra moeda utilizada pela loja valem um total de pontos.

Basicamente se define para qual site e para qual grupo de clientes a taxa se aplica e quantos pontos valem um total em Reais ou qualquer outra moeda utilizada pela loja.

A criação de cupons, é uma forma de oferecer um número pré-definido de pontos para um determinado cliente. A tabela exibida, possibilita tanto criar uma nova regra quanto editar uma existente. Abaixo vamos listar cada item da configuração 1. Habilitar: Habilita e desabilitar o sistema de pontuação Nome da unidade de pontos: Nome visível na loja para o programa de pontuação e recompensas.

Habilitar histórico de recompensas: Mantem o histórico de pontuação dos clientes. Mínimo de saldo de recompensa disponível para resgatar: Mínimo de pontos para que o cliente possa resgatar pontos. Máximo de pontos disponíveis no saldo: Limitador do saldo de pontuação do cliente.

Estabelece um teto de pontos. Pontos de recompensa expiram depois, dias: Tempo de vida, em dias, para os pontos adquiridos. Página de informações: Define uma página CMS que contenha as informações relacionadas ao programa de recompensas.

Você pode usar pontos com cupom Magento: permite acumular acumula pontos e cupons ao finalizar o pedido. Registro: Quantidade de pontos ganhos ao se registrar. Assinatura de Newsletter: Quantidade de pontos ganhos ao se inscrever na newsletter da loja. Considere assinatura de newsletter pelo administrador: Dar pontos a clientes cadastrados na newsletter através do painel administrativo da loja.

Para depoimentos em vídeo: Quantidade de pontos ganhos ao dar depoimentos por vídeo. Só quem adquiriu produtos pode ganhar pontos: Limita o ganho de pontos apenas a clientes que efetuarem compras. Etiquetar produto: Quantidade de pontos ganhos ao etiquetar criar tag para um produto.

Habilitar sistema de referência: Habilitar ou não, pontos por referência. Meios de pagamento Até 12x sem cartão de crédito.

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Cinto de Brumedo 1 Guarda-braços de Brumedo 1. IsQuestFlaggedCompleted Favor manter em mente o seguinte antes de escrever um comentário: Seu comentário deve ser em Português ou ele será removido.

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Escreva um Comentário. Simplesmente procure por sua captura de tela usando o formulário abaixo. Screenshots contendo elementos da UI são geralmente negadas instantaneamente, o mesmo se aplicando para screenshots do nosso visualizador de modelos ou da tela de seleção de personagem. Isso não significa dizer que as pessoas diminuíram seu desempenho, apenas a fase de finalização e manutenção em si não gera tantos pontos de função quanto as anteriores, pela natureza de sua atividade.

Não que estes desempenhos não devam ser reconhecidos porque, nas duas situações, mesmo com o favorecimento por uma situação externa ou por algo aleatório, houve uma participação das pessoas na conclusão da atividade.

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Esta distorção decorre do erro de atribuir uma relação de causa causalidade a eventos que apenas ocorrem em sequência e em momentos próximos contiguidade. Nos primeiros anos em que trabalhei no banco, nossa agência recebeu uma meta grande para vender seguros de baixo valor.

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Isso é o que chamamos de relatividade da recompensa. Nenhuma recompensa é em si uma recompensa, mas assume tal função por uma série de fatores.

Eventos que ocorreram ao longo da vida ou mesmo fatores presentes no momento podem alterar esta função da recompensa, fazendo com que se torne mais forte, mais fraca, nula ou mesmo se transforme em punição. Assim, caso queira construir uma arquitetura de recompensas eficiente, é preciso entender esta relatividade e considerá-la.

Ao planejar recompensas para uma pessoa, vale investigar o que mais funciona para ela. Quando o objetivo é planejar recompensas para um grupo ou organização, esta arquitetura se torna mais complexa, pois para cada pessoas o que funciona como recompensa pode ser diferente.

Há recompensas que são mais generalizadas, como o dinheiro, mas ainda assim não garante uma unanimidade ou não tem o mesmo peso para todas as pessoas. Uma solução que temos utilizado para esta complexidade é a de trabalhar com um cardápio de recompensas, no qual a pessoa escolhe dentre várias opções o que vai ganhar.

Certa vez atendi uma indústria que estava com um elevado índice de acidentes de trabalho. Eles nos contrataram porque tinham utilizado todas as estratégias da engenharia de segurança para reduzir o número de acidentes, mas, apesar conseguirem diminuir as ocorrências, estes continuavam acontecendo e não havia mais recursos de infraestrutura ou de normas que produzissem efeitos.

A suspeita deles era a de que estavam com as pessoas erradas. Quando fui explicar melhor nossa abordagem e sobre como é possível incentivar comportamentos seguros a partir de recompensas, o diretor logo me interrompeu dizendo que no ano anterior eles haviam atrelado parte da PLR participação nos lucros e resultados aos indicadores de segurança e que mesmo assim as pessoas não se engajaram.

Eu não ri, como fez o Kahneman, mas achei graça no discurso, pois ele quase sempre caminha neste sentido, em atribuir os problemas de desempenho às pessoas e não à estrutura.

Neste caso, havia um problema típico na arquitetura da recompensa, naquilo que chamamos de latência. Latência é a distância temporal entre o momento em que o comportamento acontece e a disponibilização da recompensa. Quanto mais próxima temporalmente a recompensa estiver da ação, mais chances ela tem de influenciar este comportamento.

A participação nos lucros ocorria no mês de março do ano seguinte. Assim, é pouco provável que ela exercesse alguma influência sobre o comportamento de segurança dos empregados.

Outras consequências mais imediatas, como o desconforto de usar o EPI ou a agilidade na execução, ao descumprir uma norma ou procedimento, se tornavam mais eficientes para incentivar comportamentos inseguros.

Muitas pessoas dizem que isso não faz sentido. Por que seria importante incentivar comportamentos seguros se, no caso de um acidente, o mais prejudicado é o trabalhador? Será que sofrer uma grave lesão ou mesmo morrer não são suficientemente inibidores?

A questão aqui é mais do que uma latência por mais que esteja presente ou a relatividade citada no item 2. Neste caso temos também a influência da probabilidade. Quando trabalhadores se expõem a riscos graves, mesmo tendo equipamentos, normas e procedimentos suficientes para protegê-lo, muitos fatores estão em jogo.

Um deles é a probabilidade. Uma perda, por mais intensa que seja, pode ter baixo efeito inibidor de um comportamento se ela tiver uma baixa probabilidade de acontecer. Isso ocorre não apenas com o comportamento seguro, também se repete com hábitos alimentares, uso de substâncias, dentre outros.

As pessoas sabem que beber refrigerante faz mal, ainda assim, muitas pessoas continuam consumindo a bebida, porque a recompensa sabor tem uma latência curta, ou seja, acontece de forma imediata, e alta probabilidade, sempre acontece.

Por outro lado, o possível adoecimento tem uma latência alta só acontece em um futuro distante e com baixa probabilidade, pois não é certo de que aquele copo de refrigerante vá gerar um adoecimento. Dessa forma, por mais grave que seja o adoecimento, ele tem um efeito inibidor mais fraco que a recompensa do sabor e frescor da bebida.

Ao programar recompensas, então, devemos nos atentar à probabilidade. A partir de 20 de setembro de , não será mais possível criar novos recursos do Personalizador. O serviço Personalizador está sendo desativado no dia 1º de outubro de A pontuação da recompensa indica como foi o resultado da escolha de personalização, RewardActionID , para o usuário.

O valor da pontuação de recompensa é determinado pela sua lógica de negócios, com base em observações do comportamento do usuário. Saiba como configurar a pontuação de recompensa padrão no portal do Azure para seu recurso do Personalizador.

As recompensas são enviadas ao Personalizador pela API de Recompensa. Normalmente, uma recompensa é um número de 0 a 1. Uma recompensa negativa, com valor de -1, é possível em determinados cenários e só deverá ser usada se você tiver experiência com RL aprendizado de reforço.

O Personalizador treina o modelo para obter a soma mais alta possível de recompensas ao longo do tempo. As recompensas são enviadas depois que o comportamento do usuário ocorre, o que pode ser dias mais tarde. O tempo máximo que o Personalizador aguardará até que um evento seja considerado para receber nenhuma recompensa ou uma recompensa padrão está configurado no Tempo de espera de recompensa no portal do Azure.

Se a pontuação de recompensa para um evento ainda não tiver sido recebida dentro do Tempo de espera de recompensa , a Recompensa padrão será aplicada.

Normalmente, a Recompensa padrão está configurada como zero. Uma pontuação de recompensa deve ser calculada em sua lógica de negócios. A pontuação pode ser representada como:. Se nenhuma recompensa for recebida dentro do Tempo de espera de recompensa , a duração desde a chamada de classificação, o Personalizador aplicará implicitamente a recompensa padrão a esse evento de classificação.

Para uma personalização efetiva, é possível criar a pontuação de recompensa com base em vários fatores.

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Author: Meztilar

5 thoughts on “Comentar para Recompensa

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