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Multiplicador Masivo Elegante

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Multiplicador Masivo Elegante -

En el entramos al proceso de aceleración de Endeavor porque vieron cómo algo innovador y. Sí, abrí la compañía para hacer inversiones ángel desde con un ticket de , pesos. De nacimiento hice dos inversiones. Familia: Casado y dos Hijos.

Personas que admiras: María Asunción Aramburuzabala, Peter Thiel, Giorgi Paulo Leeman. Presencia: México. Salario Promedio: NA. Número de Empleados: NA. Número de Clientes: NA.

Fundación de Ncubo, a consecuencia de la inquietud de traer a México tecnologías desarrolladas en E. aplicadas a diferentes mercados.

Kio Networks recibe el Premio Nacional de Tecnología, que marca el inicio de la profesionalización de la empresa. Presencia en México, E. Comenzó como mentor Endeavor. tico de las Mac y de Apple. era ser un puente tecnológico para las tecnologías adoptadas En ese entorno fui promotor de la tecnología y llegó un momen-.

Cuando American Online estaba más cara que Time Warner… Exactamente. Después hice un viaje con mi esposa y tuve ese. Describes muy vívidamente que NCubo es la intersección de. El emprendedor normalmente piensa en el desarrollo del producto o servicio, pocos son los que inicialmente identifican qué.

Nombre: Eric Pérez-Grovas Aréchiga. Estudios: Ingeniero Industrial por el ITESM y MBA por Stanford. Familia: Sí.

Personas que admiras: Mi madre, por afrontar la vida con valentía y tenacidad; empresarios mexicanos que han salido exitosamente a otros mercados Slim, Zambrano, Servitje ; líderes que crearon de la nada grandes empresas o naciones Bezos, Jobs, Pedro el Grande, Genghis Khan. Número de Empleados: Número de Clientes: 20, Trae otra empresa brasileña a México, ViajaNet.

Al poco tiempo fracasa la operación en México por falta de capital. Eric es invitado como Consejero Independiente de: Aventones, Yaxi y Yogome.

Junto con un grupo de inversionistas ángeles, invierte y es nombrado Presidente del Consejo de Viajamex. Junto con otros emprendedores Mexicanos de Internet, crea: Jaguar Ventures: Fondo de inversión dedicado a invertir en modelos de negocio basados en Internet.

Jaguar realiza su primera inversión en Conekta. Jaguar realiza 3 inversiones: Gaudena, Konfio y PontaMedia. Eric es invitado como Consejero Independiente de: El Deforma y de Kinedu. Junto con los Directores Generales de las principales empresas de Comercio Electrónico en México, Co-Funda y es nombrado Presidente de la Asociación Mexicana de Venta Online.

prarme cosas extra. Después, en la universidad, unos amigos y yo pusimos una empresa de decoración de eventos. Hice la maestría con Marcos Galperin, fundador de Mercado Libre. y españoles.

Armamos el equipo con una historia espectacular. Yo puse dinero y además era el director general de la empresa. pero los socios brasileños compraron al resto de los socios y solo quedamos ellos y yo.

Cuando los brasileños se quedaron sin dine-. Nombre: Juan Vera González. salud y educación. Nombre: Silvanna Valencia Bettaglio. Estudios: Licenciatura en Finanzas, Universidad Francisco Marroquín Ciudad de Guatemala, Guatemala ; Master in Business Administration, American University Washington D.

Lugar de Nacimiento: San Salvador, El Salvador. Familia: Casada, dos hijos. Personas que admiras: Sin duda, mi papá, la persona más persistente, luchadora y trabajadora que conozco.

Presencia: México, E. Número de Clientes: Seleccionado emprendedores Endeavor ISP en Dubai. Crecimiento de la organización de 10 empleados a 52 empleados. Nombrados Emprendedores del año Endeavor. víamos en el mismo condominio en Cali, Colombia.

Después de que nos graduamos de la universidad creamos una empresa de. Nombre: Arturo Galván Contreras. Estudios: Licenciado en Administración de Sistemas Computacionales, Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.

Lugar de Nacimiento: Guaymas, Sonora. Gary Hamel y C. Por lo regular, los niños se llenan el plato de comida, pero dejan buena parte de ella.

Juegan con ella y la pasan de un lado a otro del plato, y al final se desperdicia. Al igual que ellos, los minimizadores tienen ansias de hacerse de recursos, e incluso pueden sacar adelante la tarea, pero mucha gente es infrautilizada y su capacidad se desperdicia.

Revisemos los costos de un alto ejecutivo de desarrollo de producto dentro de una empresa tecnológica. El minimizador costoso. Jasper Wallis9 era un tipo elocuente. Era brillante y podía expresar una visión convincente de sus productos y sus beneficios transformacionales para los clientes.

Jasper también tenía destreza para moverse en el ámbito de la política. El problema es que su organización no podía llevar a cabo su visión porque estaba atorada en un círculo permanente que giraba en torno a él. Jasper era el estratega y el de las ideas. Sin embargo, su cerebro trabajaba muy rápido y producía más ideas de las que su organización podía ejecutar.

Una vez por semana al menos, lanzaba una nueva estrategia o una nueva iniciativa. Todos se apresuraban, se lanzaban pases largos y rezaban porque el receptor los cachara, lograban un cierto proceso durante los días siguientes, y a la larga perdían tracción cuando se les asignaba una nueva meta a la siguiente semana.

Este líder estaba tan enfrascado en los detalles que se volvió un cuello de botella para su organización. Trabajaba extremadamente duro, pero su organización avanzaba muy despacio. Su necesidad de controlar hasta lo más mínimo limitaba las contribuciones del resto de la organización. La necesidad de ponerle su sello personal a todo implicaba un desperdicio de recursos y que su división, conformada por 1 empleados, operara a la mitad de su capacidad.

El modus operandi de Jasper era competir por recursos con una de las divisiones más grandes de la compañía que producía tecnología similar. Su meta principal era superar en tamaño a la otra división. Comenzó a contratar gente a un ritmo insostenible y creó su propia infraestructura interna y staff, los cuales eran redundantes por ya existir en la otra división.

Incluso convenció a la empresa de construir una torre de oficinas sólo para su equipo. Al final del día, la realidad lo alcanzó. Era evidente que sus productos eran excesivos y que estaban perdiendo su cuota de mercado.

Cuando se calculó el rendimiento real de las inversiones, lo quitaron del cargo y su división pasó a formar parte del otro grupo de producto. La infraestructura duplicada fue eliminada a la larga, pero ya se habían desperdiciado muchos millones de dólares y habían perdido muchas oportunidades comerciales.

Los minimizadores implican costos altos. La lógica de la multiplicación Ya hemos analizado la lógica de la adición y las ineficiencias de recursos que conlleva.

Una mejor propulsión y uso de recursos a nivel organizacional requiere adoptar una nueva lógica empresarial. Esta nueva lógica es la de la multiplicación. En vez de lograr un crecimiento lineal a través de la adición de recursos, se pueden extraer de forma más eficiente las capacidades de la gente y ver al crecimiento dispararse.

Los líderes que siguen la lógica de la multiplicación creen que: 1. La mayoría de la gente al interior de las organizaciones está infrautilizada. Todas las capacidades pueden ser propulsadas por medio de un liderazgo adecuado.

Por tanto, la inteligencia y las capacidades pueden multiplicarse sin que eso implique una mayor inversión. Por ejemplo, cuando Apple Inc. necesitó lograr un crecimiento rápido con los recursos disponibles dentro de una división, no incrementaron la fuerza de ventas. En vez de eso, reunieron a los jugadores clave de las distintas funciones de trabajo, se tomaron una semana para estudiar el problema y en equipo desarrollaron una solución.

Cambiaron el modelo de ventas para utilizar los centros de competencia y propulsar de mejor forma a sus mejores vendedores y expertos industriales dentro del ciclo de ventas. Lograron un crecimiento año con año que duplicaba las cifras prácticamente sin incrementar los recursos.

com, una empresa de software con valor de mil millones de dólares que ha sido pionera en ofrecer el software como servicio, ha estado realizando este cambio de la lógica de la adición a aquella de la multiplicación.

Para captar más clientes y enfrentar nuevas exigencias, contrataron a los mejores técnicos y empresarios a su alcance y los desplegaban en las distintas tareas. Sin embargo, cuando el mercado entró en un periodo de tensión, la empresa se vio obligada a desarrollar una nueva estrategia de liderazgo: obtener una mayor productividad con los recursos disponibles.

Era imposible continuar usando las nociones anticuadas de uso de recursos. Comenzó a preparar líderes que pudieran multiplicar la inteligencia y las capacidades de la gente a su alrededor, y así incrementar la capacidad intelectual de la organización para enfrentar las demandas de crecimiento.

Los multiplicadores no necesariamente obtienen más por menos. Obtienen más usando más: más inteligencia y capacidad de los demás. Puesto que estos multiplicadores logran hacer que los recursos sean más eficientes, se posicionan en lugares competitivos fuertes frente a las empresas que aún están estancadas en la lógica de la adición.

Este libro ataca las raíces de esta lógica anticuada. Para ello, volveremos a la pregunta de cómo logran los multiplicadores acceder a la inteligencia y obtener tanto de la gente.

Según nuestras investigaciones, la respuesta se halla en la mentalidad y en las cinco disciplinas del multiplicador.

La mente del minimizador. La visión del minimizador sobre la inteligencia está basada en el elitismo y la escasez. Los minimizadores parecen creer que la gente realmente inteligente es una especie rara y que yo soy una de las pocas personas realmente inteligentes.

Entonces concluyen que los demás no podrán descifrar las cosas sin mí. Este alto ejecutivo dirigía una empresa de tecnología con más de 4 trabajadores del conocimiento altamente preparados. La mayoría de ellos habían egresado de las mejores universidades del mundo.

Entré a una de sus juntas de trabajo en la cual había 20 miembros del equipo directivo buscando soluciones a un grave problema para introducir un producto al mercado. Al salir de la junta, reflexionamos sobre la conversación y las decisiones tomadas.

No era creíble. De los veinte miembros del equipo directivo que representaba a una división de 4 personas, creía que sólo dos tenían algo qué ofrecer. Mientras caminábamos por el pasillo, pasamos por filas y filas de cubículos y oficinas ocupadas por sus empleados.

Al verla con nuevos ojos, esta extensión de repente me parecía una gigantesca tierra baldía intelectual. Deseaba hacer una declaración pública y decirles que podían irse a casa pues el director no creía que tenían algo qué ofrecer.

Además de suponer que la inteligencia es un bien escaso, los minimizadores consideran que la inteligencia es estática y que no cambia con el tiempo o por las circunstancias.

Nuestra investigación demostró que los minimizadores la ven como algo básico sobre las personas que no puede cambiar en gran medida.

En el mundo de los minimizadores, ¡la gente inteligente no toma vacaciones! Como podrás imaginar, el ejecutivo aquí descrito trabajaba al día.

Quizá te preguntarás cómo operarías si, en el fondo, tuvieras estas creencias. Probablemente le dirías a la gente qué hacer, tomarías todas las decisiones importantes e irías al rescate de las situaciones cuando alguien más pareciera no estar dando el ancho. Al final, casi siempre tendrías la razón, pues tus propias suposiciones te obligarían a operar de una forma que promueve la subordinación y la dependencia.

La mente del multiplicador. Los multiplicadores tienen suposiciones muy distintas. Ellos tienen una visión amplia de la inteligencia de quienes los rodean. Si los minimizadores ven el mundo intelectual en blanco y negro, los multiplicadores lo ven en tecnicolor.

No ven un mundo en el que sólo unos cuantos merecen pensar, sino que saben que la inteligencia está en constante desarrollo. Piensan como una directiva que entrevistamos, quien saca lo mejor de los miembros de su equipo al preguntarse ¿cómo es la inteligencia de esta persona?

Al responder esta pregunta, encuentra las capacidades coloridas que suelen estar ocultas bajo la superficie. En vez de simplemente descartar a alguien por su aparente falta de valía, es capaz de preguntarse ¿cómo puede desarrollar e incrementar sus capacidades?

Luego le asigna una tarea que logra hacer crecer al individuo y aportar a los intereses de la organización. Estos multiplicadores observan las oportunidades y retos complejos que flotan a su alrededor y suponen que hay gente inteligente en todas partes que puede descifrarlos y desarrollar su inteligencia en el proceso.

Por tanto, concluyen que su trabajo es reunir a la gente adecuada en un ambiente que libera su potencial intelectual y luego hacerse a un lado. En los momentos más difíciles, confiarías en la gente, le pondrías retos difíciles y le darías espacio para cumplir con sus responsabilidades. Accederías a su inteligencia de tal modo que la harías más inteligente.

administrar el Usar Desarrollar talento? enfrentar los Culpar Explorar errores? marcar la pauta? Dar órdenes Retar ¿ tomar Decidir Consultar decisiones? alcanzar los Controlar Apoyar objetivos? Es esencial descifrar y entender estas suposiciones centrales porque, en pocas palabras, el comportamiento está motivado por las suposiciones.

Si alguien quiere guiar como multiplicador, no puede sólo imitar las prácticas del multiplicador. Un multiplicador en potencia debe empezar por pensar como multiplicador. Después de haber observado y capacitado ejecutivos durante 20 años, he notado que las suposiciones de los líderes afectan su forma de dirigir.

Cuando alguien comienza por analizar y mejorar sus propias suposiciones centrales, le es más fácil adoptar auténticamente las cinco disciplinas del multiplicador. Al estudiar la información obtenida de líderes, descubrimos que hay varias áreas en las que tanto el multiplicador como el minimizador hacen lo mismo.

Ambos están motivados por la clientela. Ambos tienen visión empresarial y conocimiento comercial. Sin embargo, al buscar los ingredientes que hacen únicos a los multiplicadores, encontramos cinco disciplinas que los diferencian de los minimizadores. Atraer y optimizar el talento. Los multiplicadores guían a la gente al funcionar como imanes de talento.

Por tanto, atraen y despliegan el talento a su máxima expresión sin importar quién ostenta el recurso. La gente busca trabajar con ellos directa o indirectamente porque saben que crecerán y tendrán éxito. Por el contrario, los minimizadores funcionan como forjadores de imperios, pues insisten en que ellos deben poseer y controlar los recursos para ser más productivos.

Suelen dividir los recursos en aquellos que poseen y aquellos que no, para que esta división artificial les permita lograr un uso eficiente de todos los recursos. De inicio, la gente puede sentirse atraída a trabajar con el minimizador, pero durante ese tiempo corre el riesgo de que su carrera perezca.

El minimizador es un forjador de imperios. El multiplicador es un imán de talento. Crear la intensidad que requiere el mejor trabajo mental. Los multiplicadores establecen un ambiente de trabajo único y muy motivador en el que todos tienen permiso de pensar y espacio para llevar a cabo su trabajo de la mejor manera.

Los multiplicadores funcionan como liberadores, pues generan un clima que es tanto cómodo como intenso. Eliminan el temor y crean una red de seguridad que invita a otros a mejorar su trabajo mental. Asimismo, crean un ambiente intenso que exige el mejor esfuerzo de los demás.

Por el contrario, los minimizadores funcionan como tiranos, pues inducen el temor a pensar, lo cual tiene un efecto aterrador en la mentalidad y el trabajo de la gente. Exigen que den lo mejor de sí, pero no lo obtienen.

El minimizador es un tirano. El multiplicador es un liberador. Extender los retos. Los multiplicadores son retadores, pues siembran las oportunidades y exponen retos que amplían las organizaciones, además de que generan la creencia de que las cosas pueden lograrse.

De este modo, se retan a sí mismos y a otros a dar más de lo que creen posible. Por su parte, los minimizadores funcionan como sabelotodos, pues dan las órdenes directamente para ostentar su conocimiento.

Mientras que los minimizadores marcan el camino, los multiplicadores se aseguran de que el camino será marcado. El minimizador es un sabelotodo. El multiplicador un retador.

Debatir las decisiones. Los multiplicadores toman decisiones que al mismo tiempo preparan a la organización para ponerlas en práctica.

Funcionan como promotores de debate, pues someten las decisiones importantes a una rigurosa discusión. Involucran a su gente en el debate directo de las situaciones, lo cual conlleva decisiones que la gente entiende y puede ejecutar con eficiencia. Por su parte, los minimizadores son los que toman las decisiones, pues tienden a tomar decisiones de forma eficiente dentro de un pequeño círculo, pero dejan al resto de la organización en la ignorancia para que discuta la importancia de la decisión en vez de abocarse a su ejecución.

El minimizador es quien toma las decisiones. El multiplicador es un promotor de debate. Inculcar la propiedad y la responsabilidad. Los multiplicadores logran mejores resultados de forma sostenida al inculcar en la organización las altas expectativas.

Al funcionar como inversionistas, los multiplicadores proporcionan los recursos necesarios para el éxito. Asimismo, hacen que la gente se haga responsable de su propio compromiso. Por su parte, el minimizador funciona como un microdirector que obtiene resultados al asirse a su propiedad de la decisión, irse directamente a los detalles y controlar por sí mismo los resultados.

El minimizador es un microdirector. El multiplicador es un inversionista. Aquí presentamos tres descubrimientos sorprendentes e intrigantes. Esperan cosas grandiosas de su gente y la guían para que obtengan resultados extraordinarios.

Su motivación va más allá de los resultados. Son estrictos y exigentes. Ven a la gente, encuentran sus capacidades y desean acceder a su totalidad. Usan a la gente al máximo. Ven mucho en ella, así que también esperan mucho.

Durante las entrevistas, la gente expresaba un intenso aprecio por los multiplicadores con los que habían trabajado, pero su gratitud derivaba de la gran satisfacción que habían obtenido al trabajar con ellos y no de lo agradable que fuera su relación.

La visión multiplicadora del trabajo directivo no es sólo una visión progresista del liderazgo. También es una perspectiva con mayores rendimientos porque logra sacar mucho más de la gente y, a cambio, le otorga una experiencia muy satisfactoria.

UN BUEN SENTIDO DEL HUMOR Resulta que los multiplicadores tienen un gran sentido del humor. No es sólo una característica prominente entre los multiplicadores, sino que es una de las características que se correlacionan de forma más negativa con la mentalidad que ostentan los minimizadores.

Los multiplicadores no necesariamente son comediantes, pero no se toman a sí mismos o a las situaciones demasiado en serio. Tal vez es porque no necesitan demostrar su propia inteligencia, y por ello pueden reírse de sí mismos y ver lo cómico de ciertos errores y de la vida misma.

El humor de los multiplicadores es similar al de George Clooney, por su ingenio para bajarse del pedestal y hacer sentir cómodos a otros, lo que les permite a estos últimos ser ellos mismos. Los multiplicadores hacen uso del humor para fomentar el buen ambiente y detonar la energía e inteligencia naturales de los demás.

La mayoría se han desarrollado entre halagos hacia su inteligencia personal y han ascendido en la jerarquía empresarial por mérito personal e intelectual.

Otros alguna vez tuvieron la mentalidad y el espíritu de los multiplicadores, pero llevan tanto tiempo trabajando entre minimizadores que han heredado muchas de sus prácticas y absorbido su visión del mundo.

Muchas personas han trabajado para minimizadores y, aunque pueden haber salido ilesos, reflejan en su propio liderazgo algunos residuos. La buena noticia para el minimizador accidental es que hay un camino posible para convertirse en multiplicador. LA PROMESA DE ESTE LIBRO Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, escuchamos caso tras caso de individuos inteligentes cuyos líderes los infrautilizaban.

Prestamos atención a su frustración cuando nos relataban lo poco que los líderes extraían de ellos, a pesar de lo duro que trabajaban y de lo mucho que se esforzaban por dar más. Entendimos que es posible estar infrautilizado y al mismo tiempo ser sobreexplotado. El talento latente está en todas partes.

Las organizaciones están repletas de masas a las cuales no se les presentan desafíos. Los multiplicadores están en el mundo y saben encontrar esta inteligencia dormida, desafiarla y ponerla a trabajar al máximo. Existen en las empresas, las escuelas, en organizaciones sin fines de lucro y en los gobiernos.

A continuación presentaremos a algunos de ellos, aunque sus historias las daremos a conocer más adelante. Narayana Murthy fue fundador y presidente de la empresa india Infosys Technologies.

La dirigió durante 20 años, tiempo en el cual los ingresos crecieron a 4 millones de dólares y la compañía se volvió una de las más grandes y exitosas de toda India con más de empleados. Lo logró al contratar gente más inteligente que él y darle espacio para contribuir, conformando así un equipo directivo que lo sucediera sin problema alguno.

Sue Siegel fue directora de biotecnología y luego inversora de Mohr Davidow Ventures MDV. Todo a su alrededor mejora y las compañías crecen bajo su liderazgo. Lutz Ziob es gerente general de Microsoft Learning. Contrata gente maravillosa, le permite cometer errores y discute ampliamente con ella las decisiones importantes.

Larry Gelwix es entrenador del equipo Highland Rugby, cuyo record en torneos estudiantiles es de victorias y sólo nueve derrotas en 34 años.

Él le atribuye su extraordinario récord a una filosofía de liderazgo deliberada que involucra la inteligencia de los jugadores tanto en el campo de juego como fuera de él. Sridhar es un exitoso emprendedor y CEO de una empresa de tecnología verde. Él sólo contrata individuos sobresalientes, los coloca en un ambiente de mucha presión, pero poco estrés, y les da espacio para que experimenten y tomen riesgos hasta que emerjan las soluciones y la tecnología más adecuada.

Estos líderes son modelos de aspiración para todo aquel que desee ser un multiplicador. La promesa de este libro es simple: puedes ser un multiplicador.

Puedes producir genios a tu alrededor y recibir mejores contribuciones de la gente que te rodea. Puedes elegir pensar y funcionar como multiplicador.

Este libro te enseñará cómo hacerlo y también por qué es importante. Este libro está dirigido a todo tipo de directivo que desee sobreponerse a la limitación de los recursos en momentos económicos difíciles. Es un mensaje para los líderes que desean lograr más y obtener más de su gente.

Puesto que las empresas se deshacen de los recursos excedentes, hoy más que nunca es vital que haya líderes que puedan multiplicar la inteligencia y la capacidad de quienes los rodean. Este libro es también para el multiplicador agudo que quiere entender aquello que hace naturalmente.

También es para el aspirante a multiplicador que desea obtener el máximo de la capacidad e inteligencia de su gente. Y es, sobre todo, para los minimizadores, para que entiendan mejor los efectos negativos de un liderazgo centrado en su propia inteligencia. Es para cualquier directivo que busque la promesa del multiplicador: incrementar la inteligencia en todo lugar y con toda la gente.

Conforme lo leas, encontrarás algunos mensajes centrales: 1. Los minimizadores infrautilizan a la gente y dejan sus capacidades en la mesa. Los multiplicadores incrementan la inteligencia de la gente y de las organizaciones.

Las personas a su alrededor se vuelven más inteligentes y capaces. Los multiplicadores propulsan los recursos con los que cuentan. Las empresas pueden duplicar los resultados obtenidos con los recursos que tienen al volver a sus trabajadores más brillantes en multiplicadores de inteligencia.

Antes de centrar nuestra atención en las prácticas de los multiplicadores, aclaremos lo que este libro no es. Es una aproximación contundente al liderazgo que permite a la gente contribuir con más de sus capacidades.

Aunque se discute ampliamente la diferencia entre multiplicadores y minimizadores, no es un libro sobre lo que cada uno logra por sí mismo, sino sobre el impacto que estos líderes tienen en otros. Se trata del impacto y de la promesa del multiplicador.

Por último, las ideas presentadas aquí no tienen la intención de ser usadas para etiquetar a jefes o colegas degradantes. Más bien se presenta como un marco para ayudar a las personas a desarrollar las prácticas de los multiplicadores.

Ha sido diseñado para proporcionar una experiencia de aprendizaje completa que ofrezca tanto la oportunidad de entender como de implementar las ideas de los multiplicadores. La introducción ha aportado una primera mirada al efecto multiplicador y un repaso de lo que los multiplicadores hacen. Los siguientes capítulos aclararán las diferencias entre multiplicadores y minimizadores, y presentarán las cinco disciplinas del multiplicador.

Encontrarás historias de multiplicadores y minimizadores reales. Hay que aclarar que hemos cambiado los nombres de los minimizadores y de sus compañías por obvias razones.

El libro termina con el mapa del camino para ser un multiplicador. Nuestra investigación demostró que la mayoría estamos en este espectro y tenemos la capacidad para movernos hacia el lado del multiplicador. Con esfuerzo, es posible desarrollar la aproximación multiplicadora al liderazgo. Las buenas noticias son que: a los multiplicadores están en todas partes, b los hemos estudiado para revelar sus secretos y c puedes aprender a convertirte en uno de ellos.

No sólo tú puedes ser un multiplicador, sino que puedes ayudar a encontrar y crear a otros. Eso te hará un multiplicador de multiplicadores. En este contexto, te planteo el desafío de que leas el libro en varios niveles.

El primero es el básico, que es leerlo para explicar lo que sin duda has vivido: algunos líderes crean genios, mientras que otros los destruyen. También puedes ir más allá y leerlo para reflexionar sobre los minimizadores y multiplicadores emblemáticos que han sido parte de tu carrera y experiencia de vida.

Pero quizá el mejor acercamiento al libro es ver más allá de la idea de que tú y tus colegas son multiplicadores, y colocarte por instantes en el lugar del minimizador. Estas ideas tienen el poder de hacerte reflexionar si acaso tienes la mentalidad de un multiplicador, pero llevas tanto tiempo en el mundo de los minimizadores que has perdido el camino.

Tal vez seas un minimizador accidental. Al adentrarnos en el mundo de los multiplicadores y los minimizadores, Greg y yo nos hemos visto reflejados por momentos, ya sea por cuestiones presentes o pasadas, y hemos encontrado mejores formas de encarnar a un multiplicador en nuestro propio trabajo como capacitadores y entrenadores de líderes del mundo.

Este libro es una guía para aquellos que desean seguir el camino del multiplicador y, como el primer ministro británico Benjamin Disraeli, hacer sentir a cualquiera con el que se reúna que es más inteligente que él.

Es un libro para ejecutivos que desean incrementar a los multiplicadores en su empresa para que todo y todos sean mejores. Ahora, permíteme presentarte al fascinante y diverso grupo de líderes a los que denominamos multiplicadores. Vienen de todos los contextos posibles: desde las salas de juntas de la alta dirección de una empresa hasta el salón de clases; de la sala oval a los campos de África.

Hemos seleccionado líderes que representan ideologías distintas. Te aliento a aprender de todos ellos, aunque no compartas su ideología política. Espero que sus historias, prácticas e impacto sean para ti tan inspiradores como lo fueron para nosotros cuando entramos a sus mundos.

Crean una inteligencia colectiva y viral dentro de las organizaciones. Minimizadores: Estos líderes están absortos en su propia inteligencia, neutralizan a otros y minimizan la inteligencia y las capacidades cruciales de la organización.

Las cinco disciplinas del multiplicador: 1. El imán de talento: atrae y optimiza el talento. El liberador: exige el mejor trabajo mental posible.

El retador: extiende desafíos. El promotor de debate: discute las decisiones. El inversionista: promueve la responsabilidad. Los resultados: Al extraer la capacidad total de una persona, los multiplicadores obtienen el doble de la capacidad en comparación con los minimizadores.

CAPÍTULO II EL IMÁN DE TALENTOS No sólo uso toda mi capacidad de razonar, sino también aquella que puedo pedir prestada. WOODROW WILSON Al subir las escaleras del pórtico de la casa de Meg Whitman, de eBay, en Menlo Park, CEO California, se percibe que ha pasado tiempo en la costa este. Por la forma y el color, es una de esas casas de la costa oeste que parece que podría estar situada en Nueva Inglaterra.

Tal vez le recuerda a Meg la época en que estudió negocios en Cambridge, Massachusetts. Era septiembre de , y apenas comenzaban las campañas para la elección presidencial de En ambos partidos, había varios precandidatos interesantes que buscaban consolidarse.

Ese día, los habitantes de la zona tuvimos la oportunidad de codearnos con uno de ellos, y para mí fue la ocasión para extender la investigación y conocer mejor a dos líderes muy interesantes.

Mientras los invitados pasaban al jardín trasero, Meg Whitman tomó el micrófono y comenzó a presentar a Mitt Romney como candidato a la presidencia de Estados Unidos.

Su presentación fue simple. Cuando nos contrataron, los nuevos consultores disputábamos por trabajar en el proyecto de Mitt. Pues porque se había corrido la voz de que era el mejor jefe con el cual trabajar y porque sabía guiar a un equipo y hacer crecer a la gente.

Todos crecían al estar con Mitt. Pueden imaginar a Meg, recién egresada del MBA de Harvard, lista para dejar su huella en el mundo de los negocios.

Sin embargo, sabía que posicionarse en el lugar indicado una vez adentro determinaría qué tan rápido aprendería y avanzaría en su carrera e incrementaría su valor en el mercado. Meg ni siquiera sabía por qué Mitt era considerado tan buen jefe, pero, gracias a su destreza, logró entrar al equipo.

Entonces entendió por qué lo decían. Al ser parte del equipo de Mitt, la gente se involucraba. Se tomaba tiempo para conocer a cada persona y para entender las habilidades que le aportaba al equipo. Esto iba más allá de revisar el currículum.

Mitt determinaría para qué era naturalmente bueno cada uno y encontraría la forma de usar ese talento para la captación de clientes. En las reuniones personales, Mitt no sólo preguntaba por el estatus de los resultados del proyecto, sino también por los obstáculos.

Las juntas de equipo por lo regular consistían en largas sesiones informativas dirigidas por los líderes de proyecto, seguidas de las típicas actualizaciones por parte de cada uno de los consultores que informaban sobre los progresos en sus áreas específicas.

La gente se estancaba en su posición en el equipo. Cuando alguien tenía algún problema, por lo regular debía enfrentarlo en silencio y pasar un par de noches en vela, en vez de poder apoyarse en sus compañeros.

El trabajo salía, pero los esfuerzos individuales pasaban desapercibidos. El único reconocimiento visible era la felicitación que se daba al líder del proyecto y el incremento de tamaño que eso conllevaba dentro de su organización.

En cuanto al futuro de los miembros del equipo, su lugar estaba casi asegurado para el siguiente proyecto, en el que seguramente harían lo mismo que en el anterior. En todas las organizaciones hay imanes de talento, que son quienes lo atraen, lo hacen trabajar al máximo y lo preparan para la siguiente fase.

Estos líderes tienen la reputación no sólo de entregar resultados, sino también de generar un espacio en el que los jóvenes talentosos puedan desarrollarse. Son aceleradores de las carreras de otros. Mitt Romney fungía como un imán de talento. Impulsó la carrera de Meg Whitman, quien luego se volvió CEO de eBay y llevó a esta empresa a incrementar su ingreso 88 veces el valor inicial.

No sólo tuvo este impacto en Meg, sino que Mitt fue imán y acelerador de las carreras de cientos de personas con historias similares. Tal vez tú seas un imán de talento. Algunos líderes son como imanes que atraen el talento y lo impulsan a desarrollarse al máximo. Otros adquieren recursos para forjar su imperio.

Este capítulo explora la diferencia entre estas dos posturas de dirección del talento y el impacto que este tipo de líderes tienen sobre la gente que los rodea.

EL FORJADOR DE IMPERIOS VERSUS EL IMÁN DE TALENTO Los multiplicadores funcionan como imanes de talento. Atraen a gente talentosa y luego la desarrollan al máximo de su capacidad, o le permiten contribuir al nivel más alto posible. Acceden al mejor talento, no porque sean especialistas en RH, sino porque la gente los sigue para trabajar con ellos.

Así como Meg Whitman encontró a Mitt Romney, la gente busca al imán de talento. Por su parte, los minimizadores funcionan como forjadores de imperios, que acaparan minimizadores e infrautilizan el talento. Contratan a los individuos más destacados y les hacen grandes promesas, pero al final los infrautilizan y los orillan al desencanto.

Porque suelen estar amasando los recursos para autopromocionarse y para su propio beneficio. Los forjadores de imperios acumulan gente, la coleccionan como si fueran chucherías en un gabinete de curiosidades, a la vista de todos, pero empolvándose.

Cada una de estas aproximaciones produce un ciclo que se perpetúa. El imán de talento genera un ciclo virtuoso de atracción, mientras que el forjador de imperios engendra un ciclo vicioso de declive. EL CICLO DE LA ATRACCIÓN En , Ernest Shackleton, el reconocido explorador británico, se embarcó en una expedición para atravesar la Antártida.

El anuncio de reclutamiento publicado en The Times Londres decía así: Se requieren hombres para viaje peligroso. Salarios ínfimos, frío glacial, varios meses de absoluta oscuridad, peligro constante.

No se garantiza el regreso a salvo. Honor y reconocimiento en caso de éxito. Sorprendentemente, cientos de hombres se apuntaron. Shackleton, quien tenía la sabiduría de un capitán experto, conformó a su tripulación con hombres de cierta orientación: aquellos a quienes les atraía la aventura y el reconocimiento, pero que también tenían expectativas realistas sobre aquello a lo que se enfrentarían.

Sin duda, la habilidad de Shackleton para atraer al equipo indicado fue uno de los factores clave de la supervivencia de todos los miembros de la expedición. Bajo el liderazgo del imán de talento, su genialidad sale a relucir y se usa al máximo. Al verse desarrollados, estos jugadores se vuelven más brillantes y capaces.

Se les pone en el centro de atención y reciben el reconocimiento que merecen por su trabajo. Atraen las miradas y su valor se incrementa en el mercado de talentos, tanto a nivel interno como externo. A estos jugadores extraordinarios se les ofrecen oportunidades aún más grandes y son capaces de considerarlas con el apoyo absoluto del imán de talento.

Entonces el ciclo se acelera y expande. A medida que el patrón de uso, crecimiento y oportunidad se da entre múltiples personas, otros miembros de la organización lo perciben y tanto el líder como la organización adquieren una buena reputación.

Además, dicha reputación se extiende, y otros jugadores de primer nivel se acercan para trabajar con el imán de talento, así que hay un flujo estable de gente talentosa en la puerta, que remplaza a aquella que ha crecido lo suficiente como para salir de la organización y continuar su carrera.

Un imán de talento crea una fuerza tan poderosa que atrae el talento y luego acelera el crecimiento de la inteligencia y las capacidades.

Estos líderes funcionan como una fuerza electromagnética que, a través de la interacción entre átomos, propulsan la materia en el universo. EL CICLO DEL DECLIVE Durante varios años, tuve la fortuna de trabajar de cerca con un colega llamado Brian Beckham,1 un canadiense brillante y muy afable.

Brian era conocido por su inteligencia, su optimismo y su afán de colaboración, y podía resolver casi cualquier problema que se cruzara en su camino sin importar su complejidad. Esta reputación lo hizo merecedor de un puesto clave como presidente de operaciones en una división que crecía a gran velocidad.

El problema es que estaba dirigida por un minimizador incontrolable que estaba empeñado en forjar un imperio. Lo único que quería era forjar un imperio.

Y deseaba que creciera sin importar el costo. La buena noticia es que este es capital inteligente, porque contribuye no solo en capital financiero sino tambin a trasmitir experiencia, conocimiento y red de contactos. Para exponenciar el nmero de inversiones habr que facilitar el proceso y bajar el costo que implica incursionar como inversionista en el sector.

La poltica fiscal puede ser clave para el futuro. Sus perspectivas nos dan una visin complementaria a los hallazgos del estudio. Fondeadora: Fernando Lelo de Larrea y Federico Antoni. Adam Technologies: Jorge Gonzlez. Ncubo: Sergio Rosengaus.

BrandsClub Mxico: Eric Prez Grovas. BlueMessaging: Juan Vera, Andrs Rodrguez y Silvanna Valencia. Dentro del estudio se aadi una entrevista con Arturo Galvn, fundador de Infosel y posteriormente fundador de Naranya. Arturo est basado en Monterrey, por lo que no aparece como un influenciador en el DF Sin embargo, es uno de los precursores de las empresas de tecnologa en el pas y uno de los mayores influenciadores a nivel nacional.

Naranya: Arturo Galvn Participacin especial. chard Branson y Lorenzo Zambrano. Nombre: Ren Serrano Ocampo Edad: 26 aos Estudios: Diseo Industrial - Universidad CENTRO Lugar de Nacimiento: Mxico D. Comenz la 1ra generacin del Diplomado Emprendedor como JV entre el ITAM y VI. Fernando y Federico, idean Fondeadora.

VI lanza su primera generacin de incubacin, donde invita a Diego Solorzano Diego lanza Carrot en abril. En el verano comienzan con VI la primera generacin de Transformadora CIEL, donde Fondeadora entra como proveedor.

En tema de escalabilidad, qu es lo que determina que en vez de cinco o seis proyectos al da sean 50 o ? Qu sigue en estas plataformas? Cmo las ves para Lo que s siento es que la cadena no est completa por-.

con tu participacin o por fuera, y de repente vas a tener Platcanos un poco de Venture Institute. Qu roles jue-. con recursos institucionales en Mxico. Qu cosas aprendiste que no estaban contempladas en. Programa de Alta Direccin, IPADE.

Lugar de Nacimiento: Mxico DF Familia: Esposa y 3 Hijos Personas que admiras: Gandhi representa el triunfo de la inteligencia y la tenacidad ; Simn Bolvar la importancia de pensar en grande.

Primer inversin ngel a Imagic Group, empresa de comunicacin. Junto con Ernesto Mercado se funda G2 Promocin. G2 Promocin invierte por primera vez en Conexifarma y en Alianza con la Bisfera Alibio. Junto con Anal Daz, se crea Diggitalera Marketing. G2 Promocin invierte en Noorcus Innovation.

Creacin de Plenum. Junto con Paola Surez se funda Growthtech G2 Promocin invirti en una ronda tipo serie A en SkyAlert. En Mxico no hay la suficiente experiencia para tolerar y manejar el fracaso.

Es algo que les falta a los empren-. Mientras los emprendedores en Mxico sigan creyendo que la mano de obra tiene que ser barata estn perdidos.

Se construy un negocio bajo ciertas premisas y ofertas de valor, hiciste todo lo que tenas que hacer, llegaste al. PERFIL DE LA EMPRESA Nombre de la Empresa: Ncubo Sector: Tecnologas de informacin Inicio de Operaciones: Presencia: Salario Promedio: Nmero de Empleados: Nmero de Clientes: Sitio Web: www.

Fundacin de Ncubo, a consecuencia de la inquietud de traer a Mxico tecnologas desarrolladas en USA aplicadas a diferentes mercados. Kio Networks recibe el Premio Nacional de Tecnologa, que marca el inicio de la profesionalizacin de la empresa.

Presencia en Mxico, USA, Panam, Guatemala, Rep. Dominicana, Espaa y proximamente en ms localidades en Amrica Latina. fui fantico de las Mac y de Apple.

Saliendo de la universidad, por las noches, daba consultoras y venda computa-. adoptadas en EU que pudieran ser aplicables en Mxico. En ese entorno fui promotor de la tecnologa y lleg un mo-. A lo mejor no es un gran fracaso; hay fracasos pequeos Necesitabas electricidad, supongo.

Regresando de ese viaje, de aniversario de 10 aos de casado, llegu con los socios y el grupo con el que traba-. dinero del que juntramos en Mxico y arrancar el negocio.

PERFIL DE LA EMPRESA Nombre de la Empresa: BrandsClub Mxico Sector: Comercio Electrnico Inicio de Operaciones: Presencia: En su momento Mxico, pero la empresa cerr operaciones. Eric Prez-Grovas trae Brandsclub a Mxico, modelo brasileo de un outlet por internet.

Trae otra empresa brasilea a Mxico, ViajaNet. Al poco tiempo fracasa la operacin en Mxico por falta de capital. Lanzamiento del primer proyecto personal, siendo miembro del Consejo e inversionista de Gaudena. Eric es invitado como Consejero Independiente de: Aventones, Yaxi y Yogome Junto con un grupo de inversionistas ngeles, invierte y es nombrado Presidente del Consejo de Viajamex.

Junto con otros emprendedores Mexicanos de Internet, crea: Jaguar Ventures: Fondo de inversin dedicado a invertir en modelos de negocio basados en Internet Jaguar realiza su primera inversin en Conekta.

Jaguar realiza 3 inversiones: Gaudena, Konfio y PontaMedia Eric es invitado como Consejero Independiente de: El Deforma y de Kinedu Junto con los Directores Generales de las principales empresas de Comercio Electrnico en Mxico, Co-Funda y es nombrado Presidente de la Asociacin Mexicana de Venta Online.

le pega es el del talento digital. En todo el mundo haQu sacas de mentorear a empresas en las que no tie-. como nutricin, salud y educacin. Nombre: Silvanna Valencia Bettaglio Edad: 34 Estudios: Licenciatura en Finanzas, Universidad Francisco Marroqun Ciudad de Guatemala, Guatemala ; Master in Business Administration MBA , American University Washington D.

Lugar de Nacimiento: San Salvador, El Salvador Familia: Casada, 2 hijos Personas que admiras: Sin duda, mi pap, la persona ms persistente, luchadora y trabajadora que conozco. Crecimiento de organizacin con 10 empleados a 52 empleados. Nombrados Emprendedores del ao Endeavor.

vivamos en el mismo condominio en Cali, Colombia. Despus de que nos graduamos de la universidad creamos una. tal vez gracias a Silicon Valley. Algo que nos falta en Mxico Discuten entre ustedes, se permiten marcar diferencias? Cuando en me reencontr con Andrs nos salimos de nuestros trabajos y en decidimos formar BlueMessa-.

Nombre: Arturo Galvn Contreras Edad: 52 Estudios: Licenciado en Administracin de Sistemas Computacionales. Lugar de Nacimiento: Guaymas, Sonora Familia: Esposa y 3 hijas Personas que admiras: Lorenzo Zambrano de Cemex, Alejandro Junco de Reforma, Bill Gates de Microsoft, Juan Pablo II, Eugenio Garza Sada, Alejandro Gonzlez Irritu.

PERFIL DE LA EMPRESA Nombre de la Empresa: Naranya Sector: Tecnologa Mvil Inicio de Operaciones: Noviembre, Presencia: Latinoamrica, Estados Unidos y China.

Salario Promedio: 50 mil dlares al ao Nmero de Empleados: Nmero de Clientes: 5 millones Sitio Web: www. Lanza Infosel. Su primer producto fue Infosel en Lnea, consista en poner en lnea la hemeroteca del peridico El Norte.

El servicio se ofreca a usuarios de PCs con un modem conectado a su lnea telefnica bps. Infosel en Lnea migra a un segundo producto que escala exitosamente: Infosel Financiero, la primera red de informacin financiera en tiempo real en Mxico, con la innovacin adicional de haber creado y operado la primer red de datos inalmbrica en el pas.

Se ofrece uno de los primeros servicios de conexin a internet en Mxico as como el primer portal de internet en Mxico, Infosel. Infosel se fusiona a Terra para luego salir a bolsa en el NASDAQ convirtiendose con esto en la transaccin ms grande de la historia digital en Mxico. Se funda Naranya, durante los prximos 10 aos se convirti en la empresa mexicana lder en el sector mvil de Latino Amrica con servicios que iban desde Televisin Interactiva, Plataformas de Micropagos, Juegos mviles, venta de contenidos y descargas, etc.

Lanzamiento de Yapp Store la tienda lder de juegos y aplicaciones para telfonos feature phone en Mxico. En los prximos 5 aos llegara a 14 pases de Latinoamrica. Lanzamiento de Naranya Labs la primer aceleradora mexicana de startups dedicada al proyectos de innovacin en el sector digital y mvil.

Ms de 20 empresas han sido graduadas a la fecha. Lanzamiento de Naranya Market la primera App Store que permite a los consumidores latinoamericanos con un Smartphone comprar apps con cargo a su cuenta de celular con el saldo de prepago o factura pospago.

rar un valor diferenciado y no copiar de Estados Unidos. Cuando dejas Terra para comenzar Naranya, cul fue tu.

Cuando las universidades han puesto aceleradoras e incubadoras no lo han hecho muy bien porque ponen maes-. a los enormes retos que enfrenta nuestra sociedad. No obstante, las diferencias son ms radicales. El emLa empresa que se define como una comunidad de per-.

arriesguen a probar su propuesta en el mercado y, por ende, a probarse ellos mismos como emprendedores. Este concepto presenta tal arraigo en la mente de la gente que genera concepciones errneas sobre la realidad de la empresa y hace casi imposible entender un fe-.

Las personas del experimento no saban que el compaero asignado era en realidad un actor y que todo. Darwin ha denominado seleccin natural, o la preservacin de ciertas razas favorecidas en la lucha por la vida.

Spencer, Herbert. Principles of Biology. dentro de los proyectos colaborativos o matriciales que crecen dentro de los mbitos corporativos est pre-. especies superiores, la simpata: Competir y colaborar sern los dos elementos clave en.

Sin importar la compleja forma en la cual pudiera haberse originado este sentimiento, dada su enorme importancia en la forma en la que estos animales se ayudan y defienden entre s, es evidente que se ha incrementado debido a la seleccin natural; es as que aquellas comunidades que incluyen el mayor nmero de miembros que demuestran simpata a los dems, florecen mejor y procrean mayor nmero de descendientes.

Darwin, Charles. The Descent of Man. terior de sus grandes naciones. Pequeos grupos que les dan identidad y fuerza, a travs de los cuales flore-.

Centro de Investigacin en Iniciativa Empresarial Ciie. PwC Mxico. Fondos de Inversin: Latin Idea Ventures, Venture Partners. Instituciones: IBM, Microsoft y HSBC Mxico. Universidades: ITAM, IPADE, ITESM y Anhuac del Norte. Incubadoras: Angel Ventures, Naranya Lab, Venture Institute, Wayra y Startups.

Endeavor Mxico, IPADE, y PwC Mxico junto con bases Encuestas: entre febrero y mayo del Empresas del ramo de la industria de Tecnologa de la Informacin. Categoras: Market makers:.

Plataformas Massive Open Online Course MOOC , es un curso online, en abierto y masivo. los usuarios que se conectan a un servidor centralizado en la nube para acceder a sus productos de software. mao el grado de influencia del emprendedor.

Las compaas estn ubicadas en los anillos segn el ao de fundacin. Comercializadoras de tecnologas si no las han desarrollado. Reunir a empresarios, inversionistas, acadmicos, egresados de universidades y otros actores importan-. cuyo objetivo es apoyar con su tiempo y conocimiento a emprendedores de alto impacto.

Forma parte de una red de firmas con presencia en pases y ms de mil personas comprometidas en. todas las partes interesadas, tanto los que trabajan en la gestin pblica como inversionistas y otros emprendedores.

Busca ser un centro de anlisis para emprendedores de alto impacto, inversionistas de capital riesgo y otros para proveer informacin til y herramientas que apoyan a los emprendedores mientras hacen crecer sus compaas. niveles de riesgo a cambio de un porcentaje de la empresa.

Early stage: Fase temprana o de crecimiento. Trmino que se traduce a arrancar, emprender o simplemente montar un nuevo negocio. Hace refe-. rencia a ideas de negocio que apenas empiezan o estn en construccin. Empresas emergentes apoyadas en la. financiamiento que puede enfrentar un negocio cuando apenas empieza.

Inversionista ngel. Individuo prspero que provee capital para un startup, usualmente a cambio de participacin accionaria. Adems del capital financiero, aporta sus conocimientos empresariales o profesionales al desarrollo de la sociedad en la que invierte. Reporte Porque las ScaleUps son crticas para la creacin de Empleo en Mxico Pgina 1,8 Endeavor.

CIIE Centro de Investigacin en Iniciativa Empresarial CIIE Se dedica al estudio de la tarea empresarial y directiva de la persona que toma la iniciativa el empresario que, en ltima instancia, es a quien se debe la razn de ser del IPADE.

Sus objetivos son: Generar el conocimiento e implementar las actividades que promuevan la iniciativa empresarial, con el propsito de fomentar la creacin y desarrollo de nuevas empresas con un alto impacto en nuestra sociedad.

Desarrollar investigacin acadmica para proporcionar a los empresarios los conocimientos originales y tiles, propios de su tarea directiva y emprendedora. Ser un vehculo institucional que canalice adecuadamente los esfuerzos y recursos destinados a la investigacin en iniciativa empresarial.

un mentor en la que se analizan las oportunidades dentro de la empresa a nivel general y estratgico. Construyendo el ecosistema de emprendimiento en el sector tech de Bogot Endeavor Pgina Emprendedor serial. Emprendedor que tuvo xito o en su defecto fracas, y volvi a fundar otra empresa. high growth potential ventures: empresas con un eleva-.

do potencial de crecimiento Smart money: Dinero que est siendo invertido por inversionistas con experiencia. Jump time: Seed capital: Capital inicial, capital de inversin que permite financiar la primera etapa de la creacin de una empresa.

Venture capital: Capital de riesgo, tipo de operacin financiera en la que se aporta capital a startups y empresas con un alto potencial de crecimiento y elevados. Abrir el menú de navegación. Cerrar sugerencias Buscar Buscar. es Change Language Cambiar idioma close menu Idioma English Español seleccionado Português Deutsch Français Русский Italiano Română Bahasa Indonesia Más información.

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Deportes y recreación Béisbol Básquetbol Todas las categorías. Documentos de Crecimiento personal. Bienestar Cuerpo, mente y espíritu Dieta y nutrición Todas las categorías. Estudio Efecto Multiplicador PDF. Cargado por Lemar Chandar. Título mejorado con IA.

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efecto domin que genera una historia de xito, as cambio. Desde esta visin el ecosistema de emprendi- 10 - Evolucin incremental - como su alcance y contribucin al desarrollo del eco- miento se construye: el emprendedor se vuelve empren- 14 - Otros Hallazgos sistema emprendedor.

Pero, qu hay ms all de todo dedor y comienza a influenciar su entorno por medio 17 - La opinin de los emprendedores esto y qu no debemos perder de vista?

de inspiracin, mentora, empleo previo, inversin y em- 42 49 50 prendimiento serial. Se necesita un modelo que desde de generar ms casos de xito se incrementara ex- la academia, el gobierno y la iniciativa privada impulse ponencialmente, debido a que si menos tiende a ms, el fortalecimiento de ese ecosistema.

Se trata de un es- 42 - El efecto multiplicador de un emprendedor ms tiende a ms y as sucesivamente. La posibilidad fuerzo articulado que conlleva grandes retos y desafos, 45 - El Efecto Multiplicador de la comunidad de emprendedores que esto conlleva crea grandes expectativas, de ah que los cuales se hacen ms identificables a travs de este esta publicacin contribuya al crecimiento del ecosis- estudio.

Es un hecho que este estudio demuestra lo poderosa que puede ser una idea para cambiar una realidad, no ANEXOS 50 - Metodologa 52 - Sobre nosotros 53 - Glosario de trminos de emprendimiento 53 - Fuentes La segunda cuestin se relaciona con el acceso a un solo a nivel individual sino local, regional y mundial.

Para nuevo modelo de pensamiento, un cambio de para- muestra basta un botn. Mercado Libre se lista en NASDAQ. En este ao Valley no son las mismas que en Buenos Aires ni en artculo del Profesor Daniel Isenberg, titulado How to creacin de nuevas empresas en el sector de Tecnologa Google abre su primer oficina en Amrica Latina, con Mxico este ltimo pas a partir de la masificacin del start an entrepreneurial revolution1 , en el que se refi- de Informacin TI , como Mercado Libre, fundada en sede en Buenos Aires.

internet, , empezaron a surgir los primeros em- ri a los ecosistemas de emprendimiento; es decir, a la Para el estudio se hicieron cinco preguntas a ms infraestructura social, poltica y econmica que apoya de emprendedores en el sector de TI: prendimientos de empresas de base tecnolgica.

Quiz a los emprendedores a travs de las universidades, Ofi- En esos aos se fundaron Globant que se list en el la mayor diferencia sea la falta de capital para fondear NYSE en , Digital Ventures y Three Mellons.

Actual- el crecimiento acelerado de las compaas. Sin embargo, cinas de Transferencia de Resultados de Investigacin Quin te INSPIR para convertirte en emprendedor?

primeras tres grandes empresas en referencia. a inversionistas de tiempo y dinero en un sector. Esto te de colaboracin y de las experiencias compartidas Quin INVIRTI en tu empresa? que apoyan a la prxima generacin de emprendedo- Quin ha sido tu MENTOR durante la construccin de Los intentos de William Shockley4 para comercializar res2.

Sin embargo, entre los grupos que forman el eco- tu empresa? nuevos diseos de transistores es un ejemplo de la co- En Mxico, tenemos casos de xito probado que inspi- sistema, tradicionalmente no se incluye al emprendedor Has sido FUNDADOR de otras compaas? rrelacin entre el nivel de emprendimiento y el creci- ren y apoyen a otros?

El presente documento presenta mismo. Normalmente nos enfocamos en el desarrollo de es el Efecto Multiplicador.

miento econmico de las regiones, en este caso Sillicon los resultados del mismo estudio que se hizo para la poltica pblica, en la formacin de emprendedores Lo que encontr Endeavor Insight es que los empren- Valley5. Quiz por esto en los ltimos aos en Mxico se Buenos Aires, pero ahora para las empresas del sec- en las universidades o en la existencia de incubadoras dedores que lograron construir grandes compaas se habla mucho de emprendedores.

En se cre el Ins- tor de TI en la Ciudad de Mxico. Actualmente te- emprendedores, estamos buscando a estos catalizado- En este contexto, Endeavor Global decidi medir el im- do Libre, De Remate y Patagon fundadas en la dcada nemos ya 35 fondos de inversin activos gracias a este res en cada uno de los sectores en los que participamos.

pacto directo de los emprendedores sobre el desarrollo de los aos 90 del siglo pasado. programa, adems se cuenta con incubadoras de nego- Queremos apoyar a los emprendedores de Alto Impacto, cios independientes de las instituciones educativas p- que son aquellos que no solo construyen empresas exi- blicas y privadas como StartUps, Venture Institute tosas sino los que se convertirn en los inversionistas, y Wayra, las cuales han establecido operaciones en M- mentores y modelos a seguir.

Las premisas en las que se fund son dos: los emprendedores son el principal motor de de- Posteriormente se registraron las siguientes acciones: sarrollo econmico de los pases; y los emprendedores exitosos se convierten en modelos a seguir para otros.

Abre la primera incubadora de negocios en Bue- Entonces, el efecto de las empresas exitosas deba ser nos Aires. Ningn ecosistema de emprendimiento es igual a otro; clave para el desarrollo de nuevos emprendimientos.

En Endeavor Insight, el rea de anlisis de Endeavor Se funda el primer fondo de Venture Capital en la se desarrollan dependiendo de la vocacin de cada uno capital argentina. de los actores y de cmo interactan entre s. Las palan- Global, realiz un estudio para Endeavor Argentina para 1 Isenberg, D.

cas que impulsaron el desarrollo de empresas en Silicon 4 5 Endeavor Mxico William B. Empresas y emprendedores. YAPP 3. La influencia de cada empresa. Evolucin a lo largo del tiempo. COM IRONBIT TELUS TU TANDA fundadores. COM LINKO TWYXT generadas hacia otras empresas colores que conectan los crculos azules y representan ALTAVISTA SOFTWARE CLASE MOVIL EXA METRICS VERASOFT ENOVA Flechasconexiones: Hay cinco flechas de diferentes REGRESA PRONTO SPRIBO ORANGE MEDICINA STUDIO A DISTANCIA MIMONI TRENDYTA mapeadas.

B2B D4P 1. Las conexiones entre empresas. MX prendedores y las conexiones que existen entre ellos. Por ejemplo, los crculos azules Resultados a junio en el primer anillo representan todas las compaas fundadas entre los aos Los anillos nicamente Nota: Los emprendedores estn muestran las conexiones que fueron desarrolladas en la representados por su compaa ms Ciudad de Mxico durante este periodo o en uno anterior.

COM KMONEDAS. SIMITEL MEXICO. EMOSPEECH SOLUTRUST MEXICO. COM SIMITEL NCUBO NCUBO STRING PUBLISHER SCHOOL CONTROL TI, algunos de los cuales se volvieron MEXICO. COM BALAM EBEBE. COM TU TANDA Ao Fundado INGRESSIO CONSORCIO RED 1 VENTARIO TU OLA PINATIZE.

COM SAGGEZZA MEXIS OFERCITY OPI KIO NETWORKS SIMITEL NCUBO NCUBO NEW MEDIA SOLUTIONS TERAGU EMOSPEECH SOLUTRUST MEXICO. una influencia a travs de los cinco emprendedores ms representativos.

ecosistema sera muy reducido. Es necesario dirigir mayor inversin y fondeo hacia el El ecosistema ha tenido un crecimiento en empresas Los emprendedores seriales tienen un impacto en el Las empresas que han pasado por un proceso de in- sector.

nuevas a lo largo de los ltimos aos. ecosistema tecnolgico de la Ciudad de Mxico. emprendedores son inversiones. Hay un reducido gru- comparacin con las fundadas entre y Este grupo de emprendedores son los que han fundado ms de una compaa. Maestra en Economa, Estudios: Maestra en Economa Aplicada por la Univer- London School of Economics, MBA por Universidad de sidad Paris Dauphine, MBA por la Escuela Stanford.

de Negocios de Stanford. Lugar de Nacimiento: Mxico DF Lugar de Nacimiento: Mxico DF Familia: Esposa y 4 hijos Familia: Esposa y 4 hijos Personas que admiras: Mi padre y mi abuelo.

Andy Gro- Personas que admiras: Mi madre, Melinda Gates, Ri- ve Intel e Irv Grousbeck Stanford chard Branson y Lorenzo Zambrano. A los das se crea Fondeadora.

Se funda la Asociacin Latinoamericana de Fondeo Colectivo. Presencia en Mxico, Chile, Argentina, Venezuela, Per y Colombia. Cmo surgi la idea de Fondeadora y cunto ha cam- un mercado pequeito para crecer a partir de ah: comu- pasamos de juntar gente que se la quisiera rifar, porque de 40 millones de dlares en venture capital y nos hemos biado el proyecto desde que lo concibieron?

nidades de cineastas, cortometrajes con costos de pro- no tenamos dinero para pagarles y darles equity, a con- posicionado en las series A. Federico Antoni y yo comenzamos Fondeadora en , duccin muy bajos y proyectos que necesitaban 30 mil o tratar con toda la atencin del mundo.

El equipo de Fon- junto con otro socio fundador y un pretexto muy atpico. Los deadora ha sido la esencia de que sea un caso de xito. ramos profesores de emprendimiento en el ITAM y di- primeros tres meses pasamos de tener proyectos muy seamos un curso de expansin universitaria para lanzar visibles, donde todo el mundo se meta a la plataforma Hay suficientes fuentes de financiamiento?

Con los Hay un tipping point, un tema exponencial, donde de re- emprendedores, pero dijimos: debemos tener evidencia pero nadie fondeaba, a tener un primer caso de xito, lue- nuevos fondos de capital semilla, la iniciativa del Insti- pente algo pasa que empieza a acelerarse.

Tuvimos algu- de un emprendimiento digital para que cuando nuestros go dos y de repente tres en una semana. Eso empez a tuto Nacional del Emprendedor INADEM , llegamos a nos elementos de PR muy rescatados.

Uno fue Paloma alumnos nos cuestionen podamos decir que ya lo hemos generar un efecto lento de bola de nieve. Los primeros una sobre oferta de capital? Noyola que sali en la portada de la revista Wired, lo cual hecho. seis meses tuvimos ocho proyectos fondeados; hoy fon- Yo creo que el entorno de financiamiento ha cambiado nos dio mucha visibilidad, pero en realidad se trata de te- deamos entre uno y dos diarios.

radicalmente en los ltimos tres aos, y no necesariamen- ner una clientela. Hace tiempo, Diego Luna y Gael Garca La idea surgi un da en el trnsito a finales de Di- En tema de escalabilidad, qu es lo que determina que en vez de cinco o seis proyectos al da sean 50 o ?

te de la forma ms ordenada. Hace tres aos no haba subieron un proyecto de Ambulante a Kickstarter y no lle- jimos: vamos a tomar una gran tendencia que est em- Por qu un inversionista participa en estos proyectos?

Ahora lo estamos montando en Fondea- pezando en otros lados del mundo, que no haya llegado Lo ms importante es la historia; la gente quiere estar vin- de mil a mil dlares.

Los proyectos de Nacional dora. Y por qu funcionara con nosotros? Porque aqu a Mxico y sobre esta vamos a montarnos para justificar culada con buenas historias. Tambin tienes que respal- Financiera y el INADEM han hecho que salgan ms.

Pero, hay vinculacin nacional, mientras que esas historias se toda nuestra metodologa. darlo con una recompensa; por ejemplo, si son documen- para el tamao de la economa de Mxico, si existen 15 pierden en Estados Unidos.

tales el fondeador aparece como productor o est en los fondos no es ninguna saturacin. Por qu no nos subimos al crowdfunding? Eso funciona muy bien. La idea empez a tomar forma en marzo de Invita- Qu sigue en estas plataformas? Cmo las ves para Lo que s siento es que la cadena no est completa por- levantar equity?

mos al equipo a Alfonso, un alumno. En das deba- Fondeadora es una plataforma de fondeo colectivo para que los fondos de capital semilla deben llevar a la empre- Esa es una pregunta clave.

Nosotros, por nuestra partici- mos pasar de tener una plataforma de fondeo colectivo cuatro reas: arte y cultura; industrias creativas; empren- sa a un nivel donde requiera una siguiente ronda, pero en pacin en Fondeadora, nos hemos metido muy de lleno a una empresa en marcha.

Nos propusimos lanzarla el 15 dimiento y tecnologa; e iniciativa sociales. Cada una se esa siguiente ronda los tickets oscilan entre uno y cinco al tema y fundamos la Asociacin Latinoamericana de de julio.

Fue muy gratificante que dos das despus de comporta muy distinto. En las industrias creativas lo que millones. Eso todava est muy frgil.

El financiamiento va Fondeo Colectivo. Estamos muy metidos en la regulacin esa fecha estbamos al aire con la primera plataforma de ms se fondea es la grabacin de un disco, la produccin desarrollndose de lo ms grande a lo ms pequeo y, si y el lobbying para asegurarnos que las reglas son las ade- fondeo colectivo en Latinoamrica.

de un concierto; en arte y cultura los proyectos son ms bien, sirve crear fondos de capital semilla, todava no se cuadas.

Las conversaciones que tenemos con la Comisin ambiciosos; por ejemplo, fondeamos el rescate y restau- vincula con el private equity.

Nacional Bancaria y de Valores son de esto va a pasar Cules son las ventajas competitivas de operar local- racin de 85 obras de Chucho Reyes que estaban en un mente?

Hay espacio para un competidor local cuando almacn. en el mercado hay plataformas con presencia regional con tu participacin o por fuera, y de repente vas a tener Platcanos un poco de Venture Institute. Qu roles jue- que regular algo gigante, as que mejor vamos a trabajarlo ga en el mbito acadmico, con Fondeadora y con el desde ahora.

o global? Qu garanta tienen los inversionistas de que el dinero venture capital? S, porque, por ejemplo, si alguien sube un proyecto de un que estn dando realmente se usa para el objetivo es- Federico Antoni y yo lanzamos Venture Institute como un Una tendencia que a m me parece la ms interesante hoy cortometraje animado, la comunidad de animacin es la tipulado?

proyecto educativo. Junto con Fernando Fabre y Rober- en da en Mxico es la de fondeo colectivo de real estate primera interesada en apoyarlo. Ese es uno de los grandes retos y de las crticas impor- to Charvel pensbamos hacer una escuela de emprendi- porque domina la parte de inversin; es un gran crowding Una decisin que tom, y fue un error, fue lanzar los pro- tantes a las plataformas una vez que alcanzan un gran miento.

Cuando Fabre se fue a Nueva York nos queda- out de inversiones en venture capital y los retornos siguen yectos ms visibles y famosos para generar mucho trfi- tamao.

Nosotros dedicamos mucho tiempo a dar una mos solos y dijimos: vamos a hacer un primer piloto de siendo muy buenos. Pero le tengo miedo al crowdfunding co de arranque. Cuando lanzamos tenamos un proyecto garanta personal con nuestra propia reputacin. Habla- nuestra escuela de emprendedores en el ITAM.

Entonces equity puro, ese de vamos a financiar una start-up en- de la banda Molotov, uno del chef Enrique Olvera, otro de mos con los creativos y los fondeadores para asegurar- tomamos una primera generacin con Fondeadora y, jun- tre micro ngeles poniendo cada quien dlares.

Se unos modistas famosos y uno ms de gente muy conoci- nos de que cada uno reciba su recompensa; invertimos to con Diego Solrzano, lanzamos Carrot. Ah nos dimos presta mucho a fraudes. da, pero con poca credibilidad para generar una comuni- mucho tiempo en eso hasta lograr cierta reputacin para cuenta que haca falta capital semilla, por lo que lanza- dad.

De los 20 proyectos con los que lanzamos la plata- que Fondeadora pudiera colocarse con credibilidad. Aprendimos con descalabros. Qu cosas aprendiste que no estaban contempladas en Venture Institute siempre quiso ser una escuela de em- Cmo les ayud estar cerca de las comunidades que tus cursos?

prendedores, pero lo convertimos en incubadora. Nuestra estn fondeando? Una de ellas es formar equipos. La contratacin de gente visin de venture capitalist nos permiti levantarlo de for- Encontramos en el bridgehead el concepto de dominar adecuada ha partido en dos la historia de Fondeadora: ma relativamente rpida.

Se vende Adam a un fondo de inversin y se fusiona con otra firma. Creacin de G2 Consultores. Creacin de On Ventures. Cmo empezaste a emprender con ADAM Technologies?

En el proceso, recibas algn apoyo o asesora? La conciencia que haba sobre el tema emprendedor mercado y no se alcanz la meta. Hay casos en venture ADAM Technologies surgi como una spin-off de otra Las sesiones de Consejo con Endeavor siempre fueron hace aos era inexistente?

capital en donde podas tirar el salvavidas para que la em- empresa de tecnologa diversificada que se dedicaba, muy enriquecedoras. Aprenda de management, de cmo Son geniales estos programas. Hay muchas cosas que presa quedara languideciente, pagando por lo menos sus entre otras cosas, al software de aplicacin.

Yo haba to- deben tomarse las decisiones.

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Author: Shalkis

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